Blogg

Representantskapets rolle i krisetider

I tillegg til vår generell artikkel om representantskapet (heretter 'SB'), vil vi også fokusere på SBs rolle i krisetider. I krisetider er det viktigere enn noensinne å ivareta selskapets kontinuitet, slik at viktige hensyn må tas. Spesielt med hensyn til selskapets reserver og de forskjellige interessene til selskapet interessenter involvert. Er SB en mer intensiv rolle berettiget eller til og med påkrevd i dette tilfellet? Dette er spesielt viktig under dagens forhold med COVID-19, fordi denne krisen har stor innvirkning på selskapets kontinuitet, og dette er målet som styret og SB skal sikre. I denne artikkelen forklarer vi hvordan dette fungerer i krisetider som den nåværende koronakrisen. Dette inkluderer krisetider som påvirker samfunnet som helhet, samt kritiske tider for selskapet selv (f.eks. Økonomiske problemer og overtakelser).

Representantskapets lovpålagte plikt

SBs rolle for BV og NV er fastlagt i paragraf 2 i artikkel 2: 140/250 i DCC. Denne bestemmelsen lyder: ”Representantskapets rolle er å overvåke styrets policy og selskapets generelle forhold og dets tilknyttede virksomhet. Det skal hjelpe styret med råd. I utførelsen av sine plikter skal tilsynsdirektørene ledes av interessene til selskapet og dets tilknyttede virksomhet. ” Bortsett fra det generelle fokuset fra tilsynsdirektørene (interessene til selskapet og dets tilknyttede virksomhet), sier denne artikkelen ingenting om når utvidet tilsyn er berettiget.

Ytterligere spesifikasjon av SBs forbedrede rolle

I litteraturen og rettspraksis er situasjonene der tilsyn må utøves utdypet. Tilsynsoppgaven gjelder hovedsakelig: styrets funksjon, selskapets strategi, den økonomiske situasjonen, risikopolitikken og samsvar med lovgivning. I tillegg gir litteraturen spesielle omstendigheter som kan oppstå i krisetider når slik tilsyn og råd kan intensiveres, for eksempel:

  • En dårlig økonomisk situasjon
  • Overholdelse av ny kriselovgivning
  • restrukturering
  • Endring av (risikabel) strategi
  • Fravær i tilfelle sykdom

Men hva innebærer dette forbedrede tilsynet? Det er klart at SBs rolle må gå utover bare å ratifisere ledelsens politikk etter hendelsen. Tilsyn er nært knyttet til rådgivning: Når SB fører tilsyn med ledelsens langsiktige strategi og politiske plan, kommer det snart til å gi råd. I denne forbindelse er en mer progressiv rolle også reservert for SB, fordi råd ikke bare trenger å gis når ledelsen ber om det. Spesielt i krisetider er det ekstremt viktig å holde seg oppdatert. Dette kan innebære å sjekke om politikken og strategien er i tråd med dagens og fremtidige økonomiske situasjon og lovbestemmelser, kritisk undersøke om det er ønskelig med omstilling og gi de nødvendige rådene. Til slutt er det også viktig å bruke ditt eget moralske kompass og spesielt å se de menneskelige aspektene utover de økonomiske aspektene og risikoen. Selskapets sosialpolitikk spiller en viktig rolle her, fordi ikke bare selskapet, men også kundene, ansatte, konkurranse, leverandører og kanskje hele samfunnet kan bli påvirket av krisen.

Grensene for forbedret overvåking

Basert på ovenstående er det klart at det i krisetider kan forventes en mer intensiv rolle for SB. Hva er imidlertid minimums- og maksimumsgrensene? Det er tross alt viktig at SB påtar seg riktig ansvarsnivå, men er det en grense for dette? Kan SB for eksempel også lede selskapet, eller er det fremdeles en streng separasjon av oppgaver der bare styret er ansvarlig for å lede selskapet, slik det fremgår av den nederlandske borgerloven? Denne delen gir eksempler på hvordan ting skal og ikke bør gjøres, basert på en rekke saksbehandlinger for Enterprise Chamber.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

For å gi noen eksempler på hvordan en SB ikke skal fungere, vil vi først nevne noen eksempler fra det velkjente OGEM sak. Denne saken gjaldt et konkursbasert energi- og byggefirma, der aksjonærene i en etterforskningsprosedyre spurte Enterprise Chamber om det var grunn til å tvile på riktig ledelse av selskapet. Dette ble bekreftet av Enterprise Chamber:

”I denne forbindelse har næringskammeret antatt som et fast faktum at representantskapettil tross for signaler som nådde det i forskjellige former og som burde ha gitt det grunn til å be om ytterligere informasjon, utviklet ikke noe initiativ i denne forbindelse og grep ikke inn. På grunn av denne utelatelsen, ifølge Enterprise Chamber, kunne en beslutningsprosess finne sted innen Ogem, noe som resulterte i betydelige tap årlig, som til slutt utgjorde minst Fl. 200 millioner, som er en uforsiktig måte å handle på.

Med denne uttalelsen uttrykte Enterprise Chamber det faktum at med hensyn til utvikling av byggeprosjekter innen Ogem, ble det tatt mange beslutninger der representantskapet i Ogem fullførte ikke eller ikke korrekt sin tilsynsrolle, mens disse beslutningene, med tanke på tapene som disse byggeprosjektene førte til, var av meget stor betydning for Ogem».

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Et annet eksempel på misforvaltning av SB i krisetider er Laurus sak. Denne saken involverte en supermarkedskjede i en omorganiseringsprosess ('Operation Greenland') der omtrent 800 butikker skulle drives under en enkelt formel. Finansieringen av denne prosessen var overveiende ekstern, men det var forventet at den ville lykkes med salg av ikke-kjerneaktiviteter. Dette gikk imidlertid ikke som planlagt, og på grunn av den ene tragedien etter den andre måtte selskapet selges etter en virtuell konkurs. I følge Enterprise Chamber burde SB ha vært mer aktiv fordi det var et ambisiøst og risikabelt prosjekt. For eksempel hadde de utnevnt en styreleder uten detaljhandel erfaring, burde ha planlagt kontrollmomenter for gjennomføringen av forretningsplanen og burde ha brukt strengere tilsyn fordi det ikke bare var en videreføring av en jevn politikk.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

Eneco tilfelle, derimot, var det en annen form for dårlig forvaltning. Her ønsket de offentlige aksjonærene (som sammen hadde dannet en 'aksjonærkomité') å selge aksjene sine i påvente av en privatisering. Det var friksjon mellom aksjonærkomiteen og SB, og mellom aksjonærutvalget og ledelsen. SB besluttet å megle med aksjonærkomiteen uten å konsultere styret, hvoretter de kom til et forlik. Som et resultat oppsto enda mer spenning i selskapet, denne gangen mellom SB og styret.

I dette tilfellet bestemte Enterprise Chamber at SBs handlinger var for langt borte fra ledelsens plikter. Siden Enecos aksjonærpakt sa at det skulle være et samarbeid mellom SB, styret og aksjonærene om salg av aksjer, skulle SB ikke ha fått lov til å ta stilling til denne saken så uavhengig.

Denne saken viser derfor den andre siden av spekteret: en bebreidelse handler ikke bare om passivitet, men kan også dreie seg om å påta seg en for aktiv (leder) rolle. Hvilken aktiv rolle er tillatt under krisesituasjoner? Dette blir diskutert i den følgende saken.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Denne saken gjelder oppkjøpet av Telegraaf Media Groep NV (heretter kalt "TMG"), et kjent medieselskap som fokuserer på nyheter, sport og underholdning. Det var to kandidater til overtakelsen: Talpa og et konsortium av VPE og Mediahuis. Overtakelsesprosessen var ganske treg med utilstrekkelig informasjon. Styret fokuserte hovedsakelig på Talpa, som var i strid med å maksimere aksjonærverdien ved å skape en level playing field. Aksjonærer klaget på dette til SB, som videreformidlet disse klagene til styret.

Etter hvert ble det dannet en strategisk komité av styret og styreleder for SB for å føre videre forhandlinger. Styrelederen hadde avgivende stemme og bestemte seg for å forhandle med konsortiet, da det var lite sannsynlig at Talpa ville bli majoritetsaksjonær. Styret nektet å undertegne en fusjonsprotokoll og ble derfor avskjediget av SB. I stedet for styret undertegner SB protokollen.

Talpa var ikke enig i resultatet av overtakelsen og gikk til Enterprise Chamber for å undersøke SBs politikk. Etter ORs mening var SBs handlinger berettiget. Det var spesielt viktig at konsortiet trolig ville forbli majoritetsaksjonær, og valget var derfor forståelig. Enterprise Chamber erkjente at SB hadde mistet tålmodigheten med ledelsen. Styrets avslag på å undertegne fusjonsprotokollen var ikke i selskapets interesse på grunn av spenningene som hadde oppstått i TMG-konsernet. Fordi SB hadde fortsatt å kommunisere godt med ledelsen, overskred den ikke oppgaven med å tjene selskapets interesser.

konklusjonen

Etter drøftingen av denne siste saken kan konklusjonen trekkes at ikke bare styret, men også SB kan spille en avgjørende rolle i krisetider. Selv om det ikke er noen spesifikk rettspraksis om COVID-19-pandemien, kan det på bakgrunn av ovennevnte dommer konkluderes med at SB er pålagt å spille en mer enn en vurderende rolle så snart omstendighetene faller utenfor rammen av normal forretningsdrift (OGEM & Laurus). SB kan til og med innta en avgjørende rolle hvis selskapets interesser er i fare, så lenge dette gjøres i størst mulig grad i samarbeid med styret, noe som følger av en sammenligning mellom Eneco og TMG.

Har du spørsmål om representantskapets rolle i krisetider? Ta kontakt Law & More. Våre advokater er dyktige innen bedriftsrett og er alltid klare til å hjelpe deg.

Del